Führen in der Arbeitswelt 4.0
von: Christoph Negri
Springer-Verlag, 2019
ISBN: 9783662584118
Sprache: Deutsch
211 Seiten, Download: 5868 KB
Format: PDF, auch als Online-Lesen
Vorwort | 6 | ||
Inhaltsverzeichnis | 8 | ||
Herausgeber und Autoren | 10 | ||
1: Psychologie des Führens in der Arbeitswelt 4.0 | 18 | ||
1.1 Einleitung | 19 | ||
1.1.1 Führung und Arbeitswelt 4.0 | 20 | ||
1.1.1.1 Neue Führungsansätze und Veränderungen im Führungsalltag | 20 | ||
1.1.2 Herausforderung in der Gestaltung von Change-Prozessen und in der Führung von Diversität | 21 | ||
1.1.3 Resümee: Die Rolle des Menschen in der Arbeitswelt 4.0 | 21 | ||
1.2 Buchübersicht und Strukturierung | 22 | ||
Literatur | 25 | ||
2: Führen in der Arbeitswelt 4.0 | 26 | ||
3: Die Zürcher Teampyramide | 34 | ||
3.1 Einleitung | 35 | ||
3.2 Was unterscheidet eine Gruppe von einem Team? | 35 | ||
3.3 Die Reiter- und Elefantenlogik | 36 | ||
3.3.1 Die Elefantenlogik | 36 | ||
3.4 Die theoretische Basis der Zürcher Teampyramide | 37 | ||
3.4.1 Die Zürcher Teampyramide | 37 | ||
3.4.2 Umwelt | 38 | ||
3.4.3 Zielorientierung und Zielcommitment | 39 | ||
3.4.4 Aufgabenbewältigung und Weiterentwicklung | 40 | ||
3.4.5 Lern- und Entwicklungsprozesse benötigen eine psychologische Sicherheit | 41 | ||
3.4.6 Selbstorganisation braucht Führung | 41 | ||
3.5 Kommunikation und Zusammenhalt | 43 | ||
3.5.1 Kommunikationsstrukturen | 43 | ||
3.5.2 Verantwortungsübernahme und Engagement | 45 | ||
3.6 Anwendungsmöglichkeiten | 48 | ||
3.7 Zusammenfassung | 49 | ||
Literatur | 49 | ||
4: Psychologische Grundlagen des agilen Arbeitens | 50 | ||
4.1 Stabilität und Anpassung | 51 | ||
4.2 Lernen und Agilität | 51 | ||
4.3 Menschliche Lernprozesse | 52 | ||
4.3.1 Konditionierung | 52 | ||
4.3.2 Lernen am Modell | 52 | ||
4.3.3 Lernen durch Einsicht | 52 | ||
4.3.4 Systematisches Problemlösen und zielorientierte Leistungserbringung | 53 | ||
4.3.5 Systematisches Problemlösen | 53 | ||
4.3.6 Zielorientierte Leistungserbringung | 54 | ||
4.4 Agilität und agiles Arbeiten – ein Überblick | 55 | ||
4.4.1 Selbstorganisation und Unternehmertum als Kernkompetenzen | 57 | ||
4.5 Agiles Arbeiten – eine Teammethodik | 57 | ||
4.5.1 Kanban | 58 | ||
4.5.2 SCRUM | 59 | ||
4.6 Agilität in der Organisation | 62 | ||
4.6.1 Spotify | 63 | ||
4.6.2 Holacracy | 64 | ||
4.7 Veränderung hin zur Agilität – individuelle Ebene | 64 | ||
4.7.1 Veränderte Sicherheiten durch Agilität | 65 | ||
4.8 Herausforderungen der Agilität | 65 | ||
4.9 Fazit | 66 | ||
Literatur | 67 | ||
5: Agility Suitability Check | 68 | ||
5.1 Einführung | 69 | ||
5.2 Methodenvergleich | 69 | ||
5.2.1 Klassische Projektmethoden (Wasserfall) | 69 | ||
5.2.2 Agile Projektmethoden | 70 | ||
5.2.3 Selbstorganisation versus Agilität | 72 | ||
5.3 Agilitäts-Eignungsüberprüfung („Agility Suitability Check“ ASC) | 72 | ||
5.3.1 Kriterien für die Eignung von agilen Methoden | 72 | ||
5.3.2 Qualitative Beurteilungskriterien des ASC | 73 | ||
5.4 Fazit | 77 | ||
Literatur | 78 | ||
Verwendete Literatur | 78 | ||
Weitere Quellen | 78 | ||
6: Self-Leadership in selbstorganisierten Systemen am Beispiel Holacracy | 79 | ||
6.1 Einleitung | 80 | ||
6.2 Selbstorganisierte Organisationssysteme am Beispiel Holacracy | 81 | ||
6.2.1 Organisationale Experimente | 82 | ||
6.3 Self-Leadership in selbst-organisierten Systemen | 83 | ||
6.4 Interdisziplinäre Forschungsagenda | 85 | ||
6.5 Fazit | 87 | ||
Literatur | 88 | ||
7: PE 4.0: Herausforderungen für Führungskräfte und Bildungsverantwortliche | 89 | ||
7.1 Dynamisches Arbeitsumfeld | 90 | ||
7.1.1 Die Zukunft verändert sich schneller, als wir es gewohnt sind | 90 | ||
7.1.2 Komplexität und V.U.C.A. | 90 | ||
7.1.3 Komplexität und Management | 91 | ||
7.1.4 Komplexes Problemlösen als erfolgskritische Kompetenz | 92 | ||
7.1.5 Was bedeutet das für Führungskräfte und die Personalentwicklung? | 92 | ||
7.1.6 Veränderte Arbeitsformen | 93 | ||
7.1.6.1 Arbeitsformen | 93 | ||
7.1.6.2 Zusammenarbeit | 94 | ||
7.1.6.3 Flexibilität | 94 | ||
7.2 Folgen für die Personalentwicklung | 95 | ||
7.2.1 Neue Aufgaben für Bildungsverantwortliche | 95 | ||
7.2.1.1 Gestalten einer Lernarchitektur als neue Aufgabe für die Personalentwicklung | 95 | ||
7.2.1.2 Die technologische Herausforderung | 95 | ||
7.2.2 Ansatzpunkte für eine Personalentwicklung 4.0 | 96 | ||
7.3 Ansatzpunkte für eine Personalentwicklung 4.0 | 97 | ||
7.3.1 Lerngestaltung | 97 | ||
7.3.1.1 Kompetenzangebot bewirtschaften | 97 | ||
7.3.1.2 Wissensmanagement ermöglichen | 98 | ||
7.3.1.3 Change Agents | 99 | ||
7.3.2 Qualitätsmanagement | 101 | ||
7.3.2.1 Vernetzen von Lernmaterialien | 101 | ||
7.3.2.2 Sicherstellen des Transfers | 102 | ||
7.3.3 Lernbegleitung | 103 | ||
7.3.3.1 Beratung von Mitarbeitenden im lebenslangen Lernen | 103 | ||
Literatur | 108 | ||
8: Identität in der Arbeitswelt 4.0 | 110 | ||
8.1 Einleitung | 111 | ||
8.2 Der flexible Mensch – Korrosion des Charakters | 111 | ||
8.3 Erwerbsbiographische Unsicherheiten | 112 | ||
8.3.1 Soziale Beziehungen | 116 | ||
8.3.2 Leiblichkeit | 117 | ||
8.3.3 Materielles | 118 | ||
8.3.4 Glauben, Werte und Sinn | 118 | ||
8.4 Fragen und Herausforderungen, die sich in der Arbeitswelt 4.0 stellen | 120 | ||
8.5 Fazit | 121 | ||
Literatur | 122 | ||
9: SRF auf dem Weg zu einem digitalen Medienhaus | 123 | ||
9.1 Einleitung | 124 | ||
9.2 Aus- und Weiterbildung SRF | 125 | ||
9.3 Kursteilnehmende bei SRF | 125 | ||
9.4 Von der getrennten zur konvergenten Ausbildung | 125 | ||
9.5 Veränderungen durch die Digitalisierung | 126 | ||
9.6 Neues Lernen durch die Digitalisierung | 126 | ||
9.7 Kurz und knackig | 126 | ||
9.8 Newsroom Academy | 127 | ||
9.9 Digital Leadership verlangt den Spagat zwischen Offenheit und Führung | 128 | ||
9.10 Vorbildfunktion auch in der digitalen Welt | 129 | ||
9.11 Organisation Ausbildung | 129 | ||
9.12 Fazit | 130 | ||
Literatur | 130 | ||
10: Die Führungsrolle 4.0 in agilen Innovationsmodellen | 132 | ||
10.1 Ausgangslage und Zielsetzung | 133 | ||
10.2 Die Führungsrolle 4.0 als Antwort auf Selbstorganisation in agilen Innovationsmodellen | 133 | ||
10.2.1 Die Führungsrolle 4.0 wird entpersonalisierter, geteilter und zum Mindset für alle | 133 | ||
10.2.2 Die Führungsrolle 4.0 baut auf gemeinsame Prinzipien, Werte, Axiome, Mindset | 134 | ||
10.2.3 Die Führungsrolle 4.0 braucht es v. a. in komplexen Situationen | 136 | ||
10.3 Führungsrolle 4.0 im Design-Thinking-Prozess | 137 | ||
10.3.1 Vision und Strategie geben Suchraum und Fragestellung vor | 137 | ||
10.3.2 Design Thinking zur Bedürfniserkundung in komplexen Situationen | 138 | ||
10.3.3 Team-Kick-off im interdisziplinären Team | 139 | ||
10.3.4 Meilenstein Challenge-Definition | 140 | ||
10.3.5 Phase Explore: Problem verstehen | 140 | ||
10.3.6 Phase EXPLORE: Bedürfnisse erkunden | 141 | ||
10.3.7 Phase Explore: Interviews auswerten und Erkenntnisse verdichten | 141 | ||
10.3.8 Meilenstein Explore-Review | 142 | ||
10.3.9 Phase Create: Kreative Lösungsideen suchen | 142 | ||
10.3.10 Phase Create: Lösungsideen als Prototypen be-greifbar machen | 143 | ||
10.3.11 Meilenstein Create-Review | 144 | ||
10.3.12 Phase TESTEN: Feedback bei Usern zu Prototypen einholen | 144 | ||
10.3.13 Meilenstein Validation-Review | 147 | ||
10.3.14 Team-Retrospektion | 148 | ||
10.4 Fazit des Auftraggebers Christoph Negri | 148 | ||
Literatur | 149 | ||
11: Selbstführung als zentrale Kompetenz in digitalen und flexiblen Arbeitswelten | 150 | ||
11.1 Digitalisierung und Flexibilisierung in der Arbeitswelt | 151 | ||
11.2 Was ist Selbstführung? | 152 | ||
11.2.1 Begriffsklärung | 152 | ||
11.2.2 Relevanz der Selbstführung für Leistung, Wohlbefinden und Gesundheit | 153 | ||
11.3 Wie kann Selbstregulation gelingen? – Evidenzbasierte Strategien der Umsetzung | 153 | ||
11.3.1 Das Grundprinzip erfolgreicher Selbstregulation: Cool the now, heat the later! | 153 | ||
11.3.2 Hauptstrategien erfolgreicher Selbstregulation | 154 | ||
11.3.3 Eigeninitiative Zielsetzung und Planung zielförderlicher Aktivitäten | 155 | ||
11.3.3.1 Interpretation und (Um-)Deutung von Ereignissen | 157 | ||
11.3.3.2 Automatisieren von zielförderlichen Aktivitäten | 160 | ||
11.3.4 Fazit für Führungskräfte und Mitarbeitende in flexiblen Arbeitswelten | 160 | ||
Literatur | 162 | ||
12: Performance Management und Performance Feedback in der Arbeitswelt 4.0 | 165 | ||
12.1 Arbeitswelt 4.0? | 166 | ||
12.2 Kurze Beschreibung der bisherigen Performance-Management-Praxis | 166 | ||
12.3 Kritikpunkte an den bisherigen PM-Systemen | 168 | ||
12.3.1 Element Zielsetzungen | 168 | ||
12.3.2 Element Leistungsbeurteilung | 169 | ||
12.3.3 Element Rückmeldung der Leistungsbeurteilung | 170 | ||
12.3.4 Element Leistungshonorierung | 171 | ||
12.4 Neuere Entwicklungen und Veränderungen der PM-Systeme | 171 | ||
12.5 Wirkung von Feedback, Positive Psychologie und Stärkenbasierung | 174 | ||
12.5.1 Wirkung von Feedback im Leistungskontext | 174 | ||
12.5.2 Positive Psychologie und Stärkenbasiertes Feedback in der Leistungssteuerung | 175 | ||
12.6 Zusammenfassung | 177 | ||
Psychologie im Performance Management der Zukunft | 179 | ||
Literatur | 180 | ||
13: Smart entscheiden in Zeiten der Veränderung | 181 | ||
13.1 Entscheiden – was ist das? | 182 | ||
13.2 Fehler minimieren durch die Kenntnis von Entscheidungsverzerrungen | 184 | ||
13.3 Die normative Lösung – wie wir uns gemäß der Theorie entscheiden sollten | 185 | ||
13.4 Die deskriptive Lösung – wie wir uns tatsächlich entscheiden | 186 | ||
13.5 Smart entscheiden durch den richtigen Umgang mit Fehlern | 189 | ||
13.5.1 Agilität | 189 | ||
13.5.2 Organisationale Lernfähigkeit | 190 | ||
13.5.3 Antifragilität | 190 | ||
13.6 Kurzzusammenfassung | 191 | ||
Literatur | 191 | ||
14: Ältere Erwerbsbevölkerung – Potenziale erkennen und nutzen | 193 | ||
14.1 Wie passen Joberfordernisse und Kompetenzen von älteren Mitarbeitenden zusammen? Ergebnisse aus der KTI-Studie „Das Potenzial der Aging Workforce mobilisieren“ | 194 | ||
14.1.1 Alter – (k)eine Frage des Mindsets? | 194 | ||
14.1.2 Arbeiten ja – aber nicht um jeden Preis | 195 | ||
14.1.3 Weiterbildung und die Eigeninitiative dazu sind in jedem Alter wichtig | 196 | ||
14.1.4 Führungspersonen sind gefordert | 197 | ||
14.1.5 Erwartungen und Strategien der Vorgesetzten | 197 | ||
14.1.6 Flexible Arbeitsbedingungen, Bogenkarriere | 199 | ||
14.1.7 Fazit: Individuelle Lösungen gesucht | 199 | ||
14.2 Erkenntnisse zur Anwendung aus Sicht der Organisationsberatung DoDifferent | 201 | ||
14.2.1 Veränderungsdruck nimmt zu – unabhängig vom Alter | 201 | ||
14.2.2 Wirtschaftlich Notwendiges mit persönlich Wichtigem verbinden | 202 | ||
14.2.3 Eigeninitiative ist unabdingbar | 202 | ||
14.2.4 Das Mindset ist keine Frage des Alters | 203 | ||
14.2.5 Veränderung braucht Mut und Fehlertoleranz | 203 | ||
14.2.6 Gemeinsam Lösungsansätze entwickeln | 204 | ||
14.3 Schlussfolgerungen und Ausblick | 205 | ||
Literatur | 206 | ||
Sachverzeichnis | 208 |